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miércoles, 7 de diciembre de 2011

La fascinación por el 15 M: ¿pueden aprender las organizaciones?

Todo el mundo parece fascinado. Era esperable que todos los departamentos críticos de cualquier disciplina académica desde la sociología a la economía parezcan muy excitados. También que las formaciones sociales y políticas tradicionales hagan convenientemente la pelota. Quizá era menos esperable que las empresas se mostraran interesadas por el asunto.

Para hablar con precisión son los consultores los que parecen interesados en que esa metodología social pueda producir algún tipo de enseñanza a las organizaciones. En mi opinión la fascinación es directamente proporcional al carácter jerárquico o autoritario de la organización fascinada.

Que había vida social bajo los mercados o que las costuras sociales del postmaterialista mundo acomodado estallaran explica parte de la sorpresa. La metodología ha interesado más a los analistas de las organizaciones.

Cierto que algunos se han limitado al marketing oportunista. Véase a Telefónica convirtiendo las asambleas de sufrimiento social en propuestas de tarifas del amor, por un poner. Pero, al parecer, otros empiezan a preguntarse si algo hay ahí que pueda mejorar a las corporaciones.

Uno no percibe, de entrada, demasiada diferencia con experiencias previas en el último franquismo o las luchas antiotan, herederas del movimentismo sesentayochista. Ausencia de jerarquía, organización en grupos de trabajo para cualquier cosa, desde lo necesario a lo estratégico, y plan de acción para cumplir la misión no son elementos novedosos en la historia de los movimientos que conocemos. Esto ya lo hemos vivido antes.

A las organizaciones jerarquizadas les resulta sorprendente por dos motivos: la orientación hacia los resultados de las que esas organizaciones suelen carecer y la rapidez. Lo que se percibe, una vez más, es que la rapidez y la adaptabilidad son cosa de una organización en red.

La gran novedad, en mi opinión, reside en la tecnología y en la construcción de un liderazgo anónimo, corporativo. La clandestinidad antifranquista convertía cualquier intento movimentista en efímero, en necesidad de comenzar de nuevo permanentemente. La tecnología analógica del movimiento antiotan acababa requiriendo, para pasmo y cabreo de los más heterodoxos del movimiento, una organización.

Por el contrario, la tecnología social del 15-M o los occupy, web social, twitter, youtube, etcétera, han convertido al movimiento en “inteligente” en el doble sentido que estas metodologías lo permiten: flexibilidad interactiva que no necesita ser tamizada por comité alguno y rápida adaptabilidad de la agenda como sustitución del programa político. La exigencia de consenso parece más un deseo previo, prepolítico, que un requerimiento democrático o tecnológico

Es esto lo que las organizaciones más jerárquicas y tradicionales no han entendido: las propuestas no son lo original, lo original es como se desenvuelven. La conocida resistencia de los líderes al cambio produce la tentación vampírica de las organizaciones económicas, sociales o políticas jerarquizadas. No hay Comité Central ni Consejo de Administración que aguante esa tecnología.

Esta doble inteligencia es la que deben aprender las organizaciones jerarquizadas: construir agenda a pedido de la propia estructura (sean integrantes o clientes) y crear grupos de trabajo y equipos orientados a resultados con un suave pero eficaz plan de trabajo. Ambas cosas trascienden las tradicionales jerarquías de las organizaciones basadas en la autoridad.

Esa es una lección organizativa que la izquierda política no aprende, anclada en la elaboración del programa y agenda desde la cúpula y en la reafirmación del liderazgo. Y que también costará en las corporaciones y organizaciones económicas aunque a estas debería resultarles más fácil orientarse hacia resultados.

No obstante, hay algo que no se “aprende” sino que se construye. Obviamente, a toda organización económica o política le gustará tener “voluntarios” gente que comparte visión y misión corporativa. De hecho, pagan por ello. Pero lo que no puede construirse es “la pasión”.

Ese apasionado compromiso responde a un amplio esfuerzo colectivo que, a diferencia de las organizaciones jerarquizadas, permite a sus integrantes mantener su identidad personal. Pero nace también de un determinado sentido de la “preocupación” por el entorno.

Si las organizaciones desean ser apasionadas deberán mirar sus “mercado” con más atención, reconstruirlo sobre la base de compromisos con sus integrantes. Asunto que vale para las organizaciones políticas tradicionales y para las organizaciones económicas

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